DEELPROGRAMMA 4.2 DIENSTVERLENING EN BEDRIJFSVOERING

2026

Platform staat live met eerste projecten. In 2026 volgt de evaluatie met advies over inzet van uren, beheer en borging in de lijn. Dit ivm het eerdere besluit dat wanneer na een half jaar blijkt dat er structurele inzet van formatie nodig is voor de verdere ontwikkeling en het beheer van het platform, de teammanager Communicatie een inspanningsverplichting heeft om, in samenspraak met alle teammanagers, in het kader van SPM-sturing hiervoor een oplossing te zoeken vanuit bestaande formatie.

2026

De Woo valt uiteen in drie pijlers:
- Passieve openbaarmaking
- Actieve openbaarmaking
- Informatiehuishouding op orde

Voor de passieve openbaarmaking is er een proces ingericht en we behandelen verzoeken in ons zaaksysteem. Het actief openbaar maken van informatiecategorieën wordt in vier fasen vanuit het rijk verplicht gesteld. Gemeente Venray voldoet aan de eerste verplichte informatiecategorieën. De oplevering van volgende drie fasen, wordt door het rijk via drie afzonderlijke koninklijke besluiten kenbaar gemaakt. Zoals het zich nu laat aanzien zijn deze fases voorzien in 2026. Hoewel nog niet verplicht zijn de volgende informatiecategorieën, nu al vindbaar voor inwoners en bedrijven:
• Vergaderstukken decentrale overheden;
• Agenda's en besluitenlijsten bestuurscolleges (B&W);
• Jaarplannen en jaarverslagen;
• Ingekomen stukken voor de Raad;
• Klachtoordelen;
Ondertussen bereiden we vier informatiecategorieën voor op openbaarmaking. Ongeacht de planning van het rijk zijn die informatiecategorieën in 2026 openbaar te vinden, voor onze inwoners en bedrijven. Zo geven we sneller invulling aan een open gemeente. We hebben een publicatiemodule als onderdeel van ons zaaksysteem in gebruik. Voor inwoners en bedrijven de plek waar ze (publieke) informatie kunnen vinden, die we actief of passief openbaar maken. We werken op verschillende onderdelen aan de informatiehuishouding op orde. Dit doen we via het deelproject grip op informatie en ook door de inrichting van een zaaksysteem.

2026

Eind 2024 is gestart met een proces tot herijking van ons besturingsmodel. Het doel was het komen tot een advies over de meest effectieve en efficiënte manier waarop we onze organisatie kunnen besturen. Dit advies is in maart 2025 opgeleverd en door de directeur vastgesteld. Na een positief advies van de OR heeft dat geleid tot het besluit om over te gaan op een gewijzigde hoofdstructuur per 1 januari 2026.

In 2026 wordt een advies uitgewerkt m.b.t de nodige hulpstructuren voor het management, de doorontwikkeling van opdracht gestuurd werken en het vormgeven van een goede interne overlegstructuur op management niveau.

Continu

De transformatie is een continu proces dat de gehele organisatie raakt en wordt gedreven door de groeiende inzet van digitale technologieën. In 2025 zijn we gestart met diverse projecten die direct bijdragen aan de ambities van de digitale transformatie, waaronder: het online participatieplatform, de overgang naar Microsoft Teams, het digitale besluitvormingsproces, de implementatie van het zaaksysteem Djuma en de ontwikkeling van een app voor vacatureopstelling. Met deze initiatieven zetten we belangrijke stappen richting onze belangrijkste doelstelling: namelijk een excellente, efficiënte en transparante dienstverlening.

2026

Eind 2025 is de zichtbaarheid van contractbeheer binnen de organisatie vergroot. De betrokkenheid van management en medewerkers is een constant proces. Het proces voor de aanschaf van een contractmanagementsysteem (CMS) is gestart.

Continu

Binnen deze opdracht is de afgelopen jaren gewerkt aan betere balans tussen flexibiliteit en zakelijkheid binnen onze organisatie. Aangezien de wereld om ons heen niet stilstaat (transformaties binnen de overheid, positie van de samenleving ten opzichte van de overheid, krapte op de arbeidsmarkt, digitale transformatie) werd de opdracht voor organisatieontwikkeling in 2024 verder aangescherpt.  Het accent is daarbij tevens komen te liggen op het beter toerusten van de organisatie, om in de digitale netwerksamenleving onze inwoners effectief, efficiënt en veilig te bedienen met een menselijke maat. Hiertoe werd een aantal pijlers benoemd die in 2025 verder zijn uitgewerkt. Zo zijn metingen gedaan naar de digitale vaardigheden van onze medewerkers op basis waarvan we gericht scholing kunnen aanbieden. Daarnaast zetten we o.a. AI in om onze processen te verbeteren en de schaarste in personeel te kunnen opvangen. Ook scholen we medewerkers om meer in de geest van de wet te opereren. Tot slot ontwikkelen we een dashboard om dit alles in grip te houden.

Continu

SPM is een van de deelopdrachten in het kader van de verdere doorontwikkeling van de organisatie. SPM gaat over de vraag is hoe we kwalitatief en kwantitatief voldoende personeel houden om nu én in de toekomst onze opgaves te kunnen realiseren. De komende jaren is gekozen voor twee speerpunten "aandacht voor het vinden, binden en boeien van medewerkers" en "ruimte voor ontwikkeling van medewerkers"
Deze zijn verder vormgegeven d.m.v. diverse deelopdrachten, te weten Medewerkerspeiling, Talentmanagement, Arbeidsmarkt communicatie, SPM op teamniveau en SPM kwantiteit.

In 2026 volgt een herijking van de gekozen speerpunten op basis van actuele trends en ontwikkelingen door het management. Daarbij worden eventuele nieuwe speerpunten bepaald en zal de vertaling naar teams aandacht krijgen.

Continu

De doorontwikkeling van control is een continu-opgave die wordt vormgegeven vanuit verschillende opdrachten en speerpunten uit het collegeprogramma. De implementatie van het risicobeleid heeft daar in 2025 een centrale rol in gespeeld. Het verhogen van risicobewustzijn is daarbij een belangrijk onderdeel. In de P&C-cyclus heeft het nieuwe risicobeleid haar vertaling in de paragraaf Weerstandsvermogen gekregen. Richting het nieuwe besturingsmodel, dat per 2026 actueel wordt, hebben we een team Control ingericht, waarbij de interne controle en verbeteracties vanuit de accountant nadrukkelijk een rol krijgen. Daarnaast zijn we in dat kader ook bezig met het ontwikkelen van een directieplan. Daarnaast werkten we ook in 2025 vanuit opgaven in het kader van organisatieontwikkeling en ‘programmeren en prioriteren’ (P&P)  aan het beter in control komen van de organisatie.

Continu

De samenwerking bedrijfsvoering Horst aan de Maas en Venray richt zich vooral op de informatievoorziening, waarbij zoveel mogelijk in gezamenlijkheid inhoud wordt gegeven aan de verdere digitalisering van de dienstverlening en bedrijfsvoering van de gemeentes. Hiervoor zijn de afgelopen jaren al stappen gezet met positieve resultaten. Deze lijn wordt doorgezet. Voor HRM en Financiën wordt de samenwerking meer op projectbasis opgezocht.

Binnen de samenwerking Informatievoorziening is afgelopen jaar de digitale werkplek rondom Microsoft 365 uitgerold, zodat er beter digitaal samengewerkt kan worden, informatie beter vindbaar en opgeslagen wordt. Aandacht hierbij is dat de data opgeslagen wordt binnen Europese datacenters. Verder wordt gestaag een nieuwe applicatie voor zaakgericht werken uitgerold en is gestart met het opstellen van een nieuwe informatiestrategie, met daarin in het bijzonder aandacht voor de mogelijkheden en risico's voor AI.

De organisatie voor de samenwerking informatievoorziening is robuust en 'leidt' beide gemeentes in de digitale transformatie.